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汽车产业大变革,未来五年,经销商这么干才有出路?

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来源:第一车服 时间:2020-09-13 10:09

汽车,是一个正在快速进化的产业,这不仅涉及生产体系,也覆盖了经销商体系。下一个五年的机会在哪?是所有人都在思考的问题。

2019年,整个汽车市场销量滑坡加速,但也有部分企业实现了逆势发展,北汽鹏龙是其中一家。在中国百强经销商榜单中,北汽鹏龙从15位提升到11位。站在2020年,北汽鹏龙正在思考下一个五年的发展方向。

北汽鹏龙是北汽集团生态链中的关键一环,围绕汽车流通链条的发展趋势,我们深度访谈了北汽鹏龙副总经理杜瑞涛。

杜瑞涛是一位汽车行业老兵,从事渠道经营管理有20余年的时间。2013年-2018年,杜瑞涛就职北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司,参与奔驰在中国市场的渠道建设。2018年,他正式加入北汽鹏龙,负责整个汽车流通板块,包括4S店运营,拍卖、保贷、进出口等业务。回答汽车经销体系如何进化的问题,他给我们提供了一个全局化的视角。

跨越式发展:实现倍数级增长

作为奔驰在中国市场三大战略合作伙伴之一,“十三五”期间,北汽鹏龙4S店数量增长1.5倍,截至2019年12月,其投入运营的梅赛德斯-奔驰经销商有43家,北京现代经销商5家,北汽品牌经销商5家,覆盖全国21个省、36个城市。

过去几年,北汽鹏龙一直保持向上增长的势头。今年来看,疫情加大了车市压力,各个汽车品牌都在下半年积极补缺口。对于北汽鹏龙来讲,守住销量和市场份额也是关键任务,但除此之外,还有更重要目标。

杜瑞涛认为,压力加速汽车行业洗牌,同时也创造机遇,北汽鹏龙将以此为契机,定出下一个五年的发展基调。他判断,整个汽车产业价值链正被重塑,服务、贸易等后市场业务将逐步超越整车制造。未来,北汽鹏龙将通过拓展汽车服务贸易市场产业链,实现“十四五”跨越式发展。

如何理解跨越式发展?杜瑞涛解释称,从量化指标来看,就是在2021年-2025年期间,4S店网点数量增加5倍,营销收入由当前的200亿元出头达到接近600亿元,高净值客户人群从20万到100万。简单理解的话,这种倍数级的增长就是跨越式发展。

但在量化指标的背后,往往是企业对商业逻辑的思考和业务变革的决心。杜瑞涛认为,汽车经销商的机会在于汽车产业环境的变化。他笑称,“这是好人赚钱的年代”,稀缺的不是资本而是好项目,有足够强的竞争力,就能获得有力的支持。

另一个角度来看,汽车产业红利已经会日渐显现,中国汽车市场有2亿私家车保有量规模,以及每年近3000万辆的新车销售市场,在这样的规模下,如果能成为汽车流通及后市场领域的头部企业,实现跨越式发展就绝非空谈。

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市场化改革:吸纳优质资源

要实现跨越式发展,经销商就必须做出适应产业变革的调整。一方面要精选经营的品牌,并将其控制在合理范畴;另一方面要打造杀手锏,凝聚资本运作、店面运营、业务扩张、服务创新等多方面能力。

从北汽鹏龙的角度来讲,杜瑞涛谈到,必须依靠市场化改革,在自身业务进化的同时,以北汽集团为依托,吸纳外部优质的资产。

未来,北汽鹏龙会以资产组合的方式拓展业务,他认为,经营5-8个汽车品牌比较合理。不排斥吸纳其它品牌,会控制一定比例。外部吸纳的品牌将以豪华车为主,优质的中端品牌为辅,通过组合的方式打造纵深布局。

收购不是要通吃,而是要有选择。他提了两个关键词:“虎口夺食”和“雪中送炭”。

“虎口夺食”意味着好的资产出现,积极参与争夺,比拼收并购专业度、资源能力和决策效率;“雪中送炭”则是指其他企业经营遇到困难,通过与其合作改善经营,考验的则是经营能力。如果北汽鹏龙具备这些优势,就具备了杀手锏,能在未来的竞争中,处于优势位置。

杀手锏如何打造?杜瑞涛认为,对于经销商来讲,有两个关键的客户:一个是车企,要让他们放心的把品牌交给经销商;另一个是消费者,要让其买车用车的时候省心。在做好这两件事的同时,还要保证股东的利益,“把股东、消费者和车企三方需求都研究清楚,就能打造出杀手锏”。

未来的商业竞争不再是企业与企业之间的商业较量,而是不同平台之间的竞争,甚至是不同生态圈之间的商业较量,而单一的企业不具备这样的竞争力。杜瑞涛认为,未来的商业竞争依赖的是一个体系化运作,北汽鹏龙现在就要打造这样的体系。

体系化竞争:数字化车人生态

北汽鹏龙希望成为一个打造“车人生态服务体系”的引领者。杜瑞涛解释,这其中有四个关键词:有温度、高品质、可信赖的数字化,同时还要为股东、员工、消费者创造社会价值。这就是北汽鹏龙在下一个五年要打造成型的体系。

北汽鹏龙正在为下一阶段做准备。聚焦到今年的目标来看,“不惜一切代价在最后的四、五个月里面做市场化改革的战役准备”,杜瑞涛介绍,今年要找到体系里的排头兵,进行快速的尝试变革的措施,授权、赋能、请外脑,激发经营活力,以高质量的完成目标。

他谈到,市场化改革的试点的逻辑就是,要选对群体,投入资源,取得足够影响力,进而带动后续改革。具体落地措施来看,确定试点群体后,要通过对标头部企业,找到可以提升的部分,再选择各种工具进行运营改善。

其中,数字化无疑是改善运营最重要的工具之一,这已经成为行业共识。杜瑞涛介绍,北汽鹏龙要基于对业务场景的判断,明确自身业务痛点,拿到市场上比较成熟的工具,以结果为导向和战略合作伙伴携手,在利用自身业务场景优势,实现数字化转向的同时,也帮助合作伙伴成为IT领域的领先者。

他判断,在未来一定时间内,4S店还将是汽车流通领域的主体。未来的销售体系可能不叫4S店,具体长什么样呢?目前还没有人能准确预测,但肯定是现在4S店里的要素重组,“围绕着消费者和厂家需求进行重新组合”。

可以预见的趋势是,车企给经销商的钱一定会少,消费者的付费也会更低,但会衍生出其他的付费模式。经销商要思考的,就是在这样剧烈的变革下,如何改善运营模式,找到自身的位置。

未来商业模式会围绕用户消费场景、车联网技术等进行演变,伴随而来的是服务模式、服务工具、服务方式的深刻变革。汽车经销商必须要赶在变化之前,成为适应消费者需求的样子,才有可能活下来。

全文总结:

我们已经能感受到,汽车产业变革的力量,但还不能完全看清它的样子。通过北汽鹏龙的访谈,让我们看到了汽车经销商变革的方向及未来的轮廓,但企业能否转型成功,打造出自己的杀手锏,始终保持不可替代性,无疑还需要一砖一瓦的搭建,这需要经营者的眼光、勇气、决心和耐力。


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