独家：回应董明珠“粗制滥造”论 赵福全谈中国汽车行业之真现状

2019年3月3日，央视财经频道《对话》节目在汽车行业引发轩然大波。做客这期节目的嘉宾之一，格力电器董事长董明珠就中国汽车制造业发声：中国汽车的精度不够，没有精准的模具，做不到那么精致的磨合，配合就有差距，所以中国的汽车有一点粗制滥造。

中国汽车产业如果从1950年代算起，应该有60多年的时间。如果从改革开放以后中外合资公司开始算起，中国汽车产业也有40年的历史。如果从一些民营自主品牌算起，那么也有20多年的发展历史。

今天的中国汽车制造已经形成了非常庞大的产业链条，中国自主品牌的市场份额也占到42.09%（2018年数据）。

面对这样的一个汽车行业，面对这样的一个自主品牌，董明珠说：粗制滥造！自主品牌说：世界最先进！双方针尖对麦芒！

请点击长城汽车的工厂

到底中国自主品牌的汽车制造处于什么水平？到底中国自主品牌与世界顶级车企相比有什么差距？到底中国自主品牌未来的发展方向在哪里？

就这些话题，文凤汽车创始人张志勇特别到清华大学采访了赵福全教授。

赵福全先生，清华大学汽车产业与技术战略研究院院长，世界汽车工程师学会联合会主席。赵福全是有名的汽车专家，具有深厚的理论功底，他是日本广岛大学工学博士，并有英国帝国理工学院以及美国韦恩州立大学机械工程系学习工作的经历。同时曾在多家跨国公司以及自主品牌车企担任重要职务，最后一家任职的公司是吉利汽车，当时赵福全先生担任吉利控股集团的副总裁。

赵福全先生在汽车行业的影响力人所共知，而且他讲话幽默风趣，能够将深奥的理论以通俗易懂的方式表达出来。很多人都说，只要赵福全一上讲台，就不用担心上座率了。

关于董明珠“中国汽车粗制滥造”的观点，赵福全表示这有失偏颇，是一种不负责任的说法。今天中国自主品牌车企的制造水平已经与跨国汽车公司不相上下。

当然，赵福全也表示，衡量一个产业或者企业的实力，制造水平仅仅是其中一部分，研发及管理水平更加重要，实际上研发及管理水平的高低才真正决定一家汽车企业的品牌力与产品力。

这次的采访长达一个半小时，最后仍然言尤未尽。这么丰富的内容，我们最初试图用简单的几段话进行总结，但是我们发现，如果这样的话，就会丢掉许多很有用的内容。因为，只有全部读下来，才更有价值，更有指导意义。因此，我们决定把全文进行整理，将所有的内容全部分享给汽车企业、媒体、行业同仁，以及所有关注中国汽车产业发展的人们。

赵福全专访全文：

粗制滥造是误解

张志勇：格力电器董事长董明珠在做客央视《对话》栏目的时候，讲到一个问题，原话是这样的：中国汽车的精度不够，没有精准的模具就做不了那么精制的磨合，配合就有差距，所以中国的汽车有一点粗制滥造，但是成本并没有减多少。

这个话其实一说出来以后，就有很多汽车企业老总做出了完全不同的回应。董明珠对于中国汽车行业的理解，看来可能和汽车行业内的人感觉不一样。那您怎么评价董明珠对中国汽车产业的这种观点？

赵福全：作为中国制造业的一位领军人物，而且是在央视“对话”栏目这样一个重大的公开场合，董明珠发表的这些观点有失偏颇，也令人失望。

如果是在消费者层面，这样的观点无所谓对错，因为任何消费者对于汽车产品都可以有自己的评价。但是董明珠不是普通的消费者，她是中国著名企业格力电器的董事长，是社会知名人士。作为公众人物，她受到整个社会的更高期待，理应对自己的言论负责。

根本问题在于，董明珠对中国汽车制造水平的评价与事实不符。经过改革开放40年的发展，中国汽车产业取得了巨大进步，尤其体现在制造能力方面。今天中国汽车企业使用的设备几乎都是全世界最先进的，在某些方面相比某些合资公司也有过之而无不及。

董明珠是对发展自主品牌有着特殊情节的企业家，格力电器也是中国自主品牌的佼佼者。作为家电行业的代表，董明珠其实非常了解自主品牌的成长是多么艰难。然而在谈到另外一个行业的时候，她却没能以谨慎、客观、科学、全面的态度来评价这个行业的自主品牌，看起来还真的是“隔行如隔山”。

目前，中国自主品牌车企呈现出两极分化的趋势，吉利、长安、长城等企业，已经得到了国外竞争对手的高度认可。显然，主流自主品牌车企更能代表中国汽车行业的水平，如果只看到一些边缘化车企的情况，或者说只通过个别的案例，就对整个汽车行业做出评价，必然会以偏概全，更是对中国汽车产业的进步和成绩视而不见。

当然，毋庸讳言，我们也不能否认中国汽车产业与国外先进水平相比仍然是有差距的，但这种差距并不体现在制造方面。

另外，要充分认识到汽车产品的复杂性。汽车产业链条长、环节多、涉及广，一辆汽车由上万个零部件组成，有几百家供应商参与，像空调只是汽车上的一个零部件总成而已。

制造装备不是全部

张志勇：魏建军和竺延风，一个是长城汽车的董事长，一个是东风汽车的党委书记、董事长，两位都对董明珠的观点进行了迅速回应。比如竺延风说，中国汽车制造水平是世界第一的水平。魏建军也讲，中国汽车工业的制造水平已在全球处于领先地位。那您觉得他们两个说的话，准确吗？

赵福全：中国汽车产业在制造水平上，应该说与国际上先进的国家相比，基本上处在同一个层面。

不过从另外一个角度看，尽管经过改革开放四十年的发展，主流自主品牌车企已经发生了翻天覆地的变化，但与国外先进车企相比，我们在品牌溢价能力、产品研发能力以及运营管理能力等方面，都还存在着差距。

实际上，制造本身和设计也是分不开的。丰田举世闻名的精益生产，其根源在于精益设计，还在于精益管理，更在于精益体系。没有优秀的设计研发，凭什么能做到精益生产？没有优秀的管理，凭什么能把设计和生产做到极致？没有优秀的体系，又凭什么能做好运营管理？所以，丰田生产方式的精髓是隐含在精益生产背后的精益设计、精益管理和精益体系，只是结果最后体现在精益生产上。从这个意义上讲，中国自主品牌车企的制造水平也不能说毫无差距。

制造水平的优劣主要体现在几个方面：首先是制造的装备。目前中国自主品牌车企的制造装备是与国际接轨的，很多时候我们生产线上的机器人甚至比国外还多，我们的厂房、车间以及工艺的布局甚至比国外还先进。

但是制造装备只是必要条件，并非充分条件，在制造装备背后的是工艺能力，包括现场工人对生产过程的掌握能力，这才是所谓制造的诀窍（know-how）。 此外，众所周知，汽车最强调集成能力，因为有60%以上的零部件都来自于供应商。这些供应商企业的研发及制造能力最终也都会体现在整车的品质上。在这些方面，中国自主品牌车企和国际顶级车企相比，也还有明显的差距。

总的来说，纵向来看，中国自主品牌车企的进步是革命性的；横向来看，我们在装备上丝毫不弱，甚至局部领先，但在整个制造体系的能力上，还存在差距。

积累的缺失

张志勇：为什么在工艺水平上，就是您说的所谓know-how方面，我们会有差距？

赵福全：中国汽车产业发展到一定程度之后，自主品牌车企与其说缺的是技术，不如说缺的是管理，因为技术本身需要多年的积累，而有效的积累本身实际上就是管理。就制造环节来说，企业需要不断地有效积累那些工艺方面的经验和诀窍。

比如，在某一个焊点上总是出现问题，优秀的管理是在发现了问题后找到原因，然后形成文件，再把这个文件一代一代地传承下去，这样新工人就可以充分吸取曾经失败的教训，避免相同的问题再次发生。这其中有两个要点：一是员工要有能力积累。现在一些企业对于员工的培训远远不够，他们都不会解决问题，又何谈把解决问题的经验积累下来？而合资品牌车企大多都对工人有上岗时间的硬性要求。二是要有积累的标准，比如每一个遇到的问题都要有文件的积累，最终汇总为相应的信息化手册。

张志勇：如果这样说，这种工艺的积累，我们只能认命吗？许多跨国公司都有一百多年的历史，自主品牌只有几十年的历史。这种差距不可能弥补？

赵福全：这就是我经常讲到的一个非常重要的问题。我们先要认识到这种积累的重要性，目前许多企业对积累的认识还远远不够。而且有了认识，还要看你的认识有多深刻，因为认识的深刻程度直接决定了行动的坚决及坚持程度。因此，与其说是工艺积累不够，还不如说是我们的认识还不够。所以也就不会采取有效的管理措施，真正把工艺积累这件事纳入到企业的管理体系中。

认识的差别

张志勇：那您觉得，我们现在汽车行业的这些老板们也好，或者管理人员也好，他们的认识程度不深刻吗？

赵福全：我认为要评价企业认识的程度是否深刻，只能看真正落地的程度。举个例子，比如美国车企难道不知道丰田的精益生产吗？它们对精益生产的重要性没有认识吗？但为什么它们很难做到丰田的程度呢？这就是我常讲的，似懂非懂的人讲道理，懂得的人抓落实，真懂的人努力把落实做到极致。就像精益生产，谁不想学丰田？但是为什么学着学着就走样了呢？我认为，这还是对精益生产理解程度不够的问题，或者也可以说，是在骨子里对精益生产相信到什么程度的问题。此外，不是一把手自己相信就够了，还要让员工们都有这种意识，整个公司都向这方面不断努力。

国情与文化也不是全部

张志勇：那是不是和整个国情及文化有关系？

赵福全：丰田的这种管理体系确实和日本文化有一定的关系，日本人骨子里做事情就是追求精细的，但是也要具体问题具体分析。同样是日本车企，为什么铃木在中国就做得不好呢？如果说日本工程师的工匠精神就是日本文化的结果，那为什么丰田能够做得好，而有的日系企业做得并不成功呢？

因此，说到底还是要看企业的管理是不是真正做到位了，是不是真正形成了有效的体系。还以生产体系为例，人员到岗的培训，培训过程中的考核，对工艺问题的发现、解决和积累，所有这些都属于整个生产体系中的一部分，方方面面都做好才能说是管理到位。积累本身也是需要管理的，要把所有制造中的经验和教训都有效积累下来，必须要有制度性、体系化的保障。积累的内容是技术，积累的执行就是管理，必须明确要求大家积累，而且对认真积累的要给予认可和表扬，对不积累或不认真积累的要批评和惩罚。我认为很多企业都没想明白这个道理。

自主研发四大支柱

张志勇：咱们再把这个问题延伸一下。丰田的例子非常好。1990年代，保时捷还请日本丰田去做了很长时间的培训，但是今天的保时捷与丰田之间仍然在管理上有很大的差异。因此，我们是不是可以这样认为，由于存在许多无法改变的因素，比如发展历史的长度、文化的因素等等，中国汽车制造业的水平，永远赶不上欧美日？

赵福全：不是这样的。企业的发展不能过分归因于国家或者民族的文化，而是要归因于一家企业自身的文化。当然，企业不可能不受到大文化的一些影响，但是来自相同国家的企业，有的做得很好，也有的做得很差，这就很说明问题。

比如提升研发实力，我曾经讲过自主研发的四大支柱：人才、设备、流程和知识积累。第一个要素就是人才，包括生产、研发、管理等各个方面，归根到底都得靠人。研发大咖是人才，管理精英是人才，一线经验丰富、责任心强的工人也是人才，企业把各个方面的人才都聚拢到一起并让他们有效发挥作用，才有可能把事情做好。

第二是设备。前面讲了，我们的制造装备并不弱，工厂的现代化程度是世界级的。其实我们的研发设备也很强，很多试验和测试设备都比肩世界一流水平。

第三是流程。流程其实就是体系的核心之一。举个简单的例子，比如说企业的供应链管理能力，优秀的整车企业是把供应链管理扩展到零部件企业的管理中去，这样车企在做质量管理的时候，就不限于自己内部的管理，而是把自身质量管理的能力和经验，延伸到零部件企业，甚至延伸到二级三级供应商。这就体现了流程和体系的力量。

在这方面，自主品牌还做得很不够，甚至有的时候，就是对供应商的把关都做得不到位。当然，这里面也有性价比的问题。比如，企业把零部件故障率的PPM（百万分之一，常用做故障率的单位）要求提高，就意味着淘汰率升高，最终产品成本上升。但也并不是说，只要质量好，成本就一定高，这其实是相对的。同样的质量标准下，通过向管理要效益，通过强化流程、建立体系，企业还是可以在把成本控制做得很好的前提下，把质量也做上去。

最后是积累。积累其实就是不断交学费，然后把经验一点一点传承下去，形成知识体系。企业是不能靠个人来进行知识传承的，一定要靠知识积累。比如车门装配不好，涉及到哪些问题？是工艺问题还是装备问题？是车门的问题还是车身的问题？车门装配不好的问题及其解决方法一定要形成报告，明确后续设计要怎么改，制造模具要怎么改，装配过程要怎么做。这些环节都做到位了，下一次肯定就再也不会出现类似的问题了。当然，还可能会有新的问题出现，但是绝不会再重复以前的错误了，这样至少可以在原来积累的基础上去解决新问题！

张志勇：所以，这是一种有意识的积累。

赵福全：在这个过程中，企业要思考，我的员工为什么会积累？为什么能积累好。答案很简单，一定是因为企业有要求并且会回报员工的积累。第一员工必须积累，第二员工积累了之后，会得到企业更多的回报。要把这个过程想明白，然后形成制度。而制度坚持执行并不断完善，久而久之就会形成良好的企业文化。其实，这就是管理。

不只高管是人才

张志勇：其实讲到积累的问题，也涉及到人才的问题。企业需要构建一个多层次的人才体系，那我们首先要解决高管的人才？还是解决中层的人才？还是解决一线员工的人才？

赵福全：都需要。

张志勇：但是同时来做，会不会力不从心？说到底，企业的积累要靠谁来下决心？如果领导层是个庸才，他不懂管理，他怎么去解决一线员工的人才问题呢？

赵福全：那这样的企业就没有前途了。所以，首先一定是解决高层的问题，而且关键是一把手，然后是各个主要职能部门的领导者。比如把负责生产的领导找好，然后他自己就会去招合适的部下包括工人，有经验的人更好，没有经验的人，招来之后就进行培训。

这就好比让我带兵打仗，最好能直接招来黄埔军校的毕业生，不过招不来也不能因此就不打仗了。那我就先招来一群种地的农民，但是我一定要训练他们如何作战。因此，首先是领军人要充分认识到工人水平的重要性，现代化的生产并不是会拧螺丝就可以了，工人要真正懂得汽车的结构、工艺，以及他个人的岗位职责。而具体培训工作，并不一定需要领军人事必躬亲。管理体系一定是有层级、有分工的，领军人定好方向和目标，下面就要有人负责编撰培训教材，有人负责现场培训。并且是反复多次的培训，一轮做得不好，下轮就会做得比较好，第三轮就能做得更好，这其中也是有经验传承的。所以，丰田才会自己建技校，它的工人基本都是自己培训出来的。

中层基层人才更亟需

张志勇：您觉得目前中国汽车产业的人才，哪一个层级最需要加强？或者说最紧缺？如果说我们中国的制造业，或者说我们中国的汽车企业管理水平要提高，首先要去解决什么？比如在三个人才层次里面，您觉得哪个层次是最亟需的？一线工人？中层？还是高管？

赵福全：现在我们企业高管的理念，总体来说已经比较先进了。我个人认为，主要问题还是在于我们的基层人员整体上相对偏年轻，经验还不够充分。因此给他们交学费是不可避免的，但为了让他们少交学费，企业应该加倍做好培训。从这个意义上讲，我觉得现在中层管理者更需要加强，因为是他们在贯彻高层意志以及开展培训工作。

现在无论是中层管理者，还是基层员工，普遍经历得太少。很多科长甚至部长的经验都很有限，再让他们领导经验更加不足的员工，工作是很难做到位的。这其实已经不仅仅是生产制造的问题了，包括研发在内的其他环节也都是如此。

人才的稳定很重要

张志勇：有一句话叫没有不好的士兵，只有不好的将军，就是说，如果有好的将军，就可以把下面人培养成好的士兵。

赵福全：所以我刚才说了，我们的一些领军人，对事情的认识程度还不够。高层一定要有使命感，要有为企业开疆扩土的担当。为了让高层有使命感，就要让他们有稳定感，整天只想着怎样保住位置是不可能做得好的。

张志勇：那您觉得这种使命感和稳定感，在咱们中国的汽车企业当中是不是很缺乏呢？

赵福全：相对来说，一些国企由于激励和考核机制的问题，导致部分领军人可能缺乏为企业谋长远发展的使命感。而对于民企来说，不乏团队稳定性不足的现象，高管随意换来换去。

尽管有所不同，但这都是实实在在需要解决的问题。我不相信“家花没有野花香”，一定是长期稳定在某个位置上的优秀人才，才会有足够的时间、空间和动力把积累做好，并最终把事情做到极致。实际上，团队稳定性这个问题，也不限于中国企业，外资企业也同样如此。

张志勇：不稳定是因为，有一个更好的机会我跳槽了，但更多是因为企业内部的压力造成的。

赵福全：我认为，这不是汽车行业自身的问题，而是整个中国在高速发展的过程中，为了快出成果而带来的后遗症。不只是老板们没有耐心，许多员工也有一种一夜暴富的心理，很多时候只想着跳槽了就会涨工资，而没有考虑个人的积累和提升。由于之前中国的机会太多，很多人在一个岗位上都不能静下心来长时间的坚持耕耘。这实际上是发展中国家在高速发展中都面临的共性问题。

张志勇：我们反过来讲，比如说像长城，像比亚迪，像吉利，其实就是他们老板自己的公司，他没有任何理由不把公司做好，那为什么还会出现人才问题呢？

赵福全：老板和职业经理人之间，有时候存在价值观的差别，越是高管，越有自己的想法。另一方面，市场快速变化等一系列因素，也造成了很多中国企业家相对来说容易急躁。

在这一点上，我认为应该学学丰田的淡定。实际上，做制造业不能说是十年磨一剑，至少也是五年磨一剑。目前一些企业的情况是，只要销售不好了就换掉销售老总，其实换一个也不见得就更好，因为并没有从本质上解决问题。

张志勇：您觉得现在这些企业的老总们意识到这个问题了吗？

赵福全：这需要一个过程。目前这个问题还是存在的，但是和十年前相比，已经有了很大程度的改观了。

当然，从企业家个人的角度，我认为不能老给自己找理由，一定要认识到这是很严重的问题，要有意识地去改变。绝不能有这样的想法：我知识不足，经验不足，所以只能交学费。其实学费最好不交，一定得交也要努力少交。也就是说，老板不能对自己太宽容，更不能觉得自己永远是对的。

职业经理人团队

张志勇：中国的家族企业，或者民营企业都是以老板为中心的管理机制，与西方成熟的职业经理人团队，是有很大差异的。那么这些企业为什么没有去建立一个成熟的职业经理人团队？或者说，我们现在有没有这样的一类企业，在向职业经理人的管理机制过渡呢？

赵福全：这是一个很深层次的问题。我觉得，这主要看老板的认识和眼光。通常作为创始人的第一代老板，不太可能愿意把自己的企业完全交给职业经理人团队来管理，而且职业经理人的水平也不同，国外也不乏经营失败的职业经理人。国外很多企业之所以把管理交给职业经理人团队，是因为企业已经大到了家族自身很难操盘的程度，同时很多家族继承人也没有能力或者意愿来操盘。未来，随着中国企业规模的不断扩大，也会出现这样的情况。到那个时候管理团队就会越来越职业化，因为企业最终的目标是盈利，如果老板自己经营不能让企业盈利，他自然就会把企业交给能够实现盈利的人来经营。如果他坚持不交权，最终企业失败乃至破产后，还是会交还给社会。我认为在中国这一天的到来不会太远了。

张志勇：其实这里面就说到了人才对企业至关重要的问题。假如我们花大价钱，从宝马或者从大众，成建制地挖来一个团队，是不是就能迅速提升我们的管理水平？

赵福全：也不见得。效果肯定会有一些。但是第一，这种做法的可行性比较低。第二，实际上，我们讲人才的时候，更多的不是指某一个人，也不是某一些人，而是指一个团队。就是说，高层、中层以及基层，大家是相通的，因为最终是团队整体作战而不是人才独立作战。比如我挖来一个完整的研发管理团队，但它要怎样和公司的采购、质量和生产部门有效互动呢？第三，我也不认为国外车企的理念就一定适合自主品牌。自主品牌会做便宜的产品，但还做不了高档的产品。反过来讲也一样，宝马会做高档的产品，但恐怕也做不了性价比超高的便宜产品。

所以，企业聘请来的职业经理人必须真正理解自身品牌的市场定位和现有基础，然后据此来打造适合的产品，并不断完善。这是非常复杂的事情，可能还需要我们几代人的摸索和实践。我们只能寄希望于通过努力，尽快完成这个过程。

对自主品牌要有信心

张志勇：这应该也是一个积累的过程，是管理诀窍（know-how）的积累。如果我们的管理提升还需要积累，那么我们还需要多少年，才能打造出一个丰田或者大众呢？

赵福全：十年前你会想到今天的吉利、长城，能做到这种程度吗？不会的。同样，十年前你会想到铃木这种企业会退出中国市场吗？恐怕也不会的。但是这些事情都已经是事实了。从这个角度来看，我觉得中国车企还是要充满信心。当然，充满信心不是盲目乐观，我们更要认识到自己的差距。或许，董明珠的评价只是“恨铁不成钢”，我们的自主品牌确实还没做到丰田、大众和通用的高度。只不过，董明珠自己选错了角度，从制造的角度讲自主品牌粗糙，是没有道理的。

相对差距更小

张志勇：目前中国自主品牌车企确实存在一些差距，如何缩短差距甚至超越世界先进水平？有些观点认为，智能化或者网联化以及电动化是中国自主品牌车企能够取得突破的一个捷径，或者说是向上攀升的一个方向？您觉得这种说法合理吗？

赵福全：首先对于新兴的产业，比如新能源汽车，至少国外企业的积累也不多，与我们自主品牌相比是半斤八两。同时，人才也没有那么大的差距。因此，相对于传统汽车产业而言，我们发展新兴的产业确实差距更小，甚至有一些领域，中国已经走在了前面，或者更有条件走到前面。

再比如智能网联汽车，中国有强大的信息通讯产业优势，包括互联网的能力、团队和基因，这是德国和日本也不具备的。更重要的是，智能网联汽车最终一定是一个生态，很多事情都不是简单某几家企业甚至某个行业就可以独立完成的，都需要国家的力量提供支持，包括标准、平台、基础设施建设等等，这些方面中国政府更有能力进行推动。实际上，智能网联汽车的最佳解决方案一定是区域性的，因为基础设施、通讯手段、信息安全等都依赖于区域因素，也就是说，中国的智能网联汽车一定是针对中国的情况专属打造的。而本土的企业更了解中国的法规、基础设施以及消费者的习惯，这为我们打造出世界级的汽车企业创造了竞争优势。

这就是所谓的换道超车，而不是弯道超车，弯道还是同一条跑道，人家起步更早，你要追赶人家；换道是我要在另外一条跑道上来和你竞争，这条跑道上大家的起步时间都差不多。从这些角度分析，在新的产业方向上，中国至少与国外的差距更小，甚至可能是并行的，这其中确实蕴含着巨大的机会。

不能忘记汽车的本质

张志勇：现在我们的企业都在向智能化方向不断发展，但会不会出现这样的问题：在转型的过程中我们过于强调了智能化，而忽略了原来传统汽车制造的精髓，比如工艺的专业知识，反而把这些忽视了。其实，原来没有智能化和电动化的时候，我们也在不断追赶西方，虽然速度比较慢，但是仍然在不断实现突破。现在情况不一样了，有些企业会不会认为，智能化做得好了，其他一切就都做好了。这似乎是一种新技术决定一切的想法，我担心会让我们在传统汽车的专业水平上越来越落后。其实工艺水平仍然是整个汽车企业运营和产品管理当中不可缺少的一环。对此，您怎么看？

赵福全：首先，这种担忧应该有，这是非常必要的预警和提醒。我们必须要做智能网联，必须关注出行服务，必须考虑汽车共享。但是车还是车，智能网联的汽车也是汽车，所以一些基本的功能和品质仍然是至关重要的。即使在一些新的领域，我们有可能走在前面，但人家也在进步，而且我们更要认识到，不管把什么样的新能力赋予给汽车了，汽车本身还是要先造好。车身、底盘，制动、转向，一个都不能少。而在这方面，我们和世界先进水平的差距仍然存在。千万不要用另一方面带来的机会，来掩盖这一方面的固有差距。如果我们不把这方面的问题解决好，最终照样还是落后。所以，我认为自主品牌车企在认识到新机会、并且努力去把握新机会的同时，一定别忘了我们在汽车的基础能力方面还需要补课，追赶的工作一定也不能松懈。

宣传无需过度解读

张志勇：有些自主品牌在对外宣传过程中，喜欢说推出了全球首发的某一款产品，或者说推出了全球领先的某一个技术。但是有些品牌只是在中国销售，为什么还叫全球首发？您对目前自主品牌存在的这种情况怎样评判？

赵福全：从企业营销的角度来说，其实也无可厚非。当然，最终还是要在自己的真实力上下功夫。比如说全球首发，即使只在中国销售，也不能说就是不对，因为理论上，全球首发就是企业第一次向全世界公布这件事。只不过我们总是参照国外企业的情况，它们都是国际化运营的企业，一般全球首发的也都是将会在多国销售的产品。对于这个概念，国内外的理解可能有一些差别，不过我觉得也没必要对此太过在意。

进入欧美市场不只是企业的事情

张志勇：现在许多汽车企业都提出要进入欧美市场。从目前中国自主品牌的水平来看，您觉得我们什么时候才能进入欧美日这样的发达市场呢？

赵福全：欧美日发达国家的市场随时都可以去，关键问题在于，我们去了以后能不能有竞争力？这里所说的竞争力我觉得主要有两种：一种是基本的体系能力，包括技术体系、营销体系、供应链体系和质量保障体系等，一定要确保产品的品质和服务过硬；另一种就是品牌号召力，实际也是产品溢价力。毕竟只有消费者认可，才有可能把车卖出去。如果产品进入欧美市场以后，消费者不买单，或者只有便宜到无利可图，消费者才会买单，这样即使走出去了，也没有意义。对于中国自主品牌而言，无论是形成很强的实力，还是一点一滴打造品牌，都还需要一个过程。

实际上，企业的综合实力是一个复合值，方方面面都会影响我们走出去。我们的技术实力有差距，质量保证能力有差距，供应商体系也有差距。比如把车卖到德国，如果所用的供应商都是博世、大陆等跨国公司，你的产品凭什么比国外品牌产品便宜呢？没有性价比，靠你的品牌号召力，凭什么和大众的产品竞争呢？如果要用比较便宜的中国供应商，它们是否有能力和意愿与你一起走出去呢？

还有法规问题也必须重视。到目前为止，中国的法规，无论是油耗还是排放，基本都还是参考国外的法规来制定的，通常在推出时间上我们会慢一些。如果我们按照欧五标准开发的产品，出口到欧六标准的欧洲市场，那肯定是不行的。不过现在我们的法规越来越与国际同步了，这就给中国企业走出去奠定了很好的基础。

除了企业自身的实力之外，征战海外市场还和一个国家总体的影响力有关。尤其是像汽车这样的产品，还代表着身份和偏好，并与文化密切相关。比如我们买日本汽车，很大程度上是因为很多消费者认同日本文化中精益求精的精神；买德国汽车，是因为很多消费者认同德国文化中“技术控”的特点；而买美国汽车，则是因为认同美国文化中大气豪放的气魄。而且这些国家无一例外，都是汽车强国。从这个角度看，中国的国力和文化会给自主品牌汽车产品带来怎样的标签，这也是需要我们重视和培育的。总体而言，随着中国在全世界影响力的不断提升，中国汽车产品走出去的条件将会越来越成熟。

所以，进军欧美日发达国家市场实际上不仅仅是企业的事情，而是一个全方位的立体工程。

张志勇：不仅仅是企业自身的问题。

赵福全：比如前面提到的法规。原来我们导入国三也就是欧三标准的时候，欧洲已经在执行欧四了。这种情况下，我们要在欧三产品的基础上升级到欧四产品，缺乏相应的供应商支撑，也没有足够的市场规模，就为了卖到欧洲市场几万辆的销量，实际上在经济上也不值得做这种升级。而欧洲、美国和日本的汽车产品进入中国市场就很容易，因为它们早就在欧洲销售欧四标准的产品了，拿到中国来等于是降维打击，根本不需要额外的投入就会很有竞争力。

为什么现在做电动车国外企业就有挑战了呢？其实就是因为它们也没有储备了。像丰田原来并不开发电动车，现在为了中国市场它要重新投入开发设计，重新找供应商，而且它也没有太多的经验。这种情况下双方再竞争的时候，就是半斤八两了。当然，国外顶级车企还是有传统汽车的品牌号召力和共性技术基础储备作为竞争优势的。

我觉得，我们应该与时俱进地看待自主品牌的走出去，这里面既需要汽车企业的能力，也需要国家的实力，还需要本国法规与全球同步、甚至实现先导性的引领，最终能否成功地走出去，实际上取决于中国汽车产业的整体实力。这是一个“兵马未动粮草先行”的系统工程，需要整车企业与供应链企业的协同互动。所以，我认为中国自主品牌走出去，不仅仅是整车企业的走出去，而是中国汽车产业整体走出去的问题！

张志勇：中国自主品牌车企要进入欧美市场，不仅需要自己努力，还要等待一个最好的时机，就像诸葛亮借东风一样，东风有了，才可以火烧曹营。

赵福全：所以这是一个由量变到质变的过程，时机成熟的时候就会水到渠成。比如刚才说的法规问题，到2020年之后，中国汽车法规就基本上与国际同步了。到那个时候，中国车企为本土市场开发的产品就可以直接销售到其他国家了，而不必再进行技术升级了。这样成本会降低很多，企业更多的只需要像目前欧美日企业进入中国市场一样做一些适应性开发就可以了。

当然，自主品牌车企还要面对品牌的问题，这不是一朝一夕之功，但只要坚持努力，我们的品牌就一定能在全世界树立起来。最终，当中国自主品牌车企的实力能够和国外顶级车企相提并论的时候，特别是当中国的国家力量在全世界都不容否定的时候，中国自主品牌车企进入发达国家市场就是理所当然的事情了。

100万辆是生死线

张志勇：从去年开始，中国汽车市场也面临一个比较大的挑战，即年销量出现了负增长。今年前两个月的形势也非常不好。在这样的情况下，必将加速优胜劣汰的过程。赵老师，您觉得有哪些品牌，或者说哪类企业，可以在未来胜出呢？

赵福全：首先，汽车是极度强调规模效应的产业，没有规模的企业会越来越困难。因为作为资本、人才、技术高度密集型的行业，汽车非常需要持续投入，这些投入如果不能通过销量摊销，企业的成本就会居高不下，也就很难具备竞争优势并进行持续投入。为什么汽车企业都追求200万、500万甚至1000万辆的销量呢，道理就在于此。所以，汽车企业如果规模不够，一切都免谈。当然，有了规模如果不认真做好，也会兵败如山倒。

一般来说，汽车企业的生存线就是100万辆的规模，没有100万销量的企业在全世界都会很难。之后，更多的企业还要追求200万、300万辆的目标。因为到了这样的规模，很多产品只要边际效益不亏，实际就在做贡献，包括对品牌的贡献，对营销体系的贡献，对供应商成本摊销的贡献，以及对研发投入摊销的贡献等。

现在汽车市场大势不好，企业必然要打价格战。那么凭什么去打价格战呢？显然，企业得有规模才能分摊成本，要不然对手还有利可图的时候，你就已经亏本了。反过来讲，追求规模，追求销量，又靠什么实现呢？只能靠赢得更多的消费者，必须持续做出好的产品，不断满足消费者的需求。

过去自主品牌车企往往容易进入“萝卜快了不洗泥”的状态，靠低价取胜，但是那个时代已经彻底结束了。未来，企业必须要有研发能力，要有把产品做到极致的能力，还要有不断满足客户需要的能力，更要有追着客户提供优质服务的意识和能力，而且要做到坚持不懈、持之以恒。实际上，没有一个豪华品牌是仅仅推出了一款好产品就成为豪华品牌的，品牌是从产品和服务中一点一点积累形成的口碑。

总之，没有足够规模的企业，必须快马加鞭、奋起直追；有了基本规模的企业，也要继续努力，不断提质增量。

而且当前的产业变革期给企业提出了更大的挑战。比如，传统车企能不做还赚钱的内燃机汽车吗？能不做法规要求且更有前景的电动汽车吗？能不做影响未来产业格局的智能网联汽车吗？如果这些方面都要投入，没有足够的销量规模，企业又如何支撑呢？所以没有量就没有未来，即使挺过了今天，也挺不过明天。

张志勇：您觉得规模化应该是一个最重要的因素？

赵福全：这是汽车产业的基本规律，为什么大家对新造车势力存有疑虑，当他们投入几十亿甚至上百亿的时候，就靠几万辆的销量是很难支撑的。

张志勇：有没有滚雪球式的发展模式呢？规模小但仍然是赚钱的。

赵福全：产品卖得少还能赚钱，要么是因为卖的价格高，这需要品牌支撑；要么是因为成本低，那就意味着必须减少投入，但这样还能把产品做好吗？

体系力的经被念歪了

张志勇：记得我在十几年前采访过丰田中国的矶贝，他当时是丰田中国的副总经理。采访最后，我问了他一个问题，与今天这个话题是相关的。我问他，假如他自己或者另外一位丰田的高管再创办一家汽车企业，能不能成为另外一家丰田呢？他说不能。为什么不能？因为一家公司的成功源于整个公司的体系，这个体系是很难在短期内复制出来的。现在自主品牌车企也都在讲体系力，讲得很多，但是自主品牌的体系力到底怎么样呢？

赵福全：理论要落地，就要靠制度。形成并不断优化制度本身，就是在建设体系。建立一套完善的制度或者说形成一个完整的体系，通常需要一个漫长的过程。企业坚持做下去，一点一滴积累，就会形成全员的习惯。这种不经意之间的习惯，久而久之，最后就会形成企业的文化。

丰田能有今天的成绩，就在于通过日积月累，最终形成了精益的体系和文化。所以丰田的高管，甚至我觉得包括丰田章男自己，现在出去另起炉灶，也无法做到丰田的高度。因为丰田汽车数十年的发展，也是交了很多学费的，它的规章制度不是平白无故产生的，它的体系也不是一蹴而就的，至于它的文化就更没办法简单复制了。这也成为了最大的竞争壁垒。当然，当这个文化不适应未来发展时，也会成为最大的发展障碍。

除此之外，还有品牌的问题。品牌不是产品，但是品牌代表着消费者对于这家企业及其产品在情感上的共鸣。这个共鸣可能说不清是如何产生的，也并非完全理性。比如我就认为这个品牌好，但具体好在哪里，我自己可能也不知道，这就是品牌。实际上，这次董明珠之所以一厢情愿地认为，中国汽车产品粗制滥造，我觉得也是因为在品牌上的先入为主。

张志勇：董明珠可能说得比较偏颇，但我们自主品牌车企在品牌打造上是否也存在问题？

赵福全：这恰恰就是我要说到的另外一层意思。我们说董明珠如何偏颇是没有意义的，如果只是作为普通消费者，她完全有资格对自主品牌品头论足。换个角度思考，像董明珠这样的大企业家，都下意识地认为自主品牌的汽车产品粗制滥造，我觉得这更加反映出，我们的品牌建设之路依然任重而道远。

尽管我们有了很大的进步，尽管在产品性价比等方面我们已经实实在在地超过了不少外资车企，但是中国的汽车品牌本身还远远没有树立起来。在这方面，我们还需要继续努力，力争加快提升。

要懂得宽容

张志勇：这个问题，是否可以从另外一个角度去理解。在一次文凤汽车举办的沙龙上，我们也请了财经领域的一位专家，他时不时会去央视做一些证券行业的评论。结果在讨论到一家民营汽车企业的时候，他一个劲地抱怨自主品牌车企不争气，甚至都有义愤填膺的感觉。我认为，他是停留在十年前的时间维度，来看今天的自主品牌。这也表明，自主品牌车企在品牌的对外传播上，可能存在很大的不足。

赵福全：这个事情，我认为既需要自主品牌车企自身努力，也需要全社会给予更多的包容。一方面，事物总是发展的，我们不能用老眼光看待自主品牌。另一方面，自主品牌实际上也分三六九等，如果只盯着后进分子看，就难免会以偏概全。

不久前，在一次给很多企业董事长、总经理的授课上，我开篇就讲一定要重新认识世界、认识中国、认识自我。这个自我就包括你所在的产业、你的企业以及你本人。要充分看到大环境以及自身的变化。

为什么现在大家有钱也不去买铃木的车，而是去买吉利、长城的车？为什么铃木从20万辆做到现在只能退出中国市场，而吉利能够从10万辆一直做到现在的150万辆呢？这就是变化。不过换个角度看，在全球销量方面，去年铃木汽车依然高达320万辆，与之相比，即使销量在自主品牌里最高的吉利汽车也远远不及。这就是差距。

所以我认为，我们既不要妄自菲薄，也不要盲目自大，越是发展就越要对自己有清醒的定位。当市场形势不好的时候，自主品牌最需要的是什么？我觉得是定力。

最后的寄语

制造是什么？制造是按照图纸把产品生产出来，所以产生图纸的设计过程很重要。前面讲到，丰田的精益生产正是源自于精益设计，因为在设计过程中就已经把产品在生产乃至使用过程中可能涉及到的各种问题都充分考虑到了。就连换机油这样看起来不起眼的事情，其方便程度实际对消费者来说都是很重要的。但是之前我们的某些产品设计却考虑不周，消费者操作起来很困难。甚至有时候一些零部件虽然设计出来了，却根本无法按要求制造出来。所以，没有精益设计，根本谈不上精益生产。

同时，一款汽车产品只有30%的零部件是整车企业自己生产的，其余70%都是采购来的。那么，这些供应商到底有没有能力按照你的设计要求、质量要求以及成本要求，把零部件都生产出来？即使有这样的能力，它们是不是都能按期完成，即有没有所谓的交付能力？这就是整车企业的供应链能力，最终也反映在整车品质上。现在无论“工业4.0”还是“中国制造2025”，都指向智能制造，而智能制造不只是要有一个智能化的生产车间，还要有智能供应链、智能物流，这样才能彻底打通设计、生产和服务环节，形成一体化的全新制造生态。

除了设计能力和供应链能力以外，制造水平还与材料和工艺能力直接相关。比如一块钢板，刚刚冲压出来的时候符合要求，过了一段时间就变形了，这些问题是设计图纸上反映不出来的，根本原因在于我们的材料和工艺技术跟不上。在设计过程中对材料特性的掌控以及冲压过程中的工艺控制，可能就直接决定了最终结果的不同。这些都是有技术诀窍的，整车企业都需要掌握。所以，在设计车身时要提前考虑到材料的变形，然后要计算出回弹力的大小，并结合冲压装备的能力，进行相应的补偿设计。

再举个例子，有一次供应商提供过来一批变速箱，结果装到车上之后有异响，反复排查发现是齿轮的问题。但是齿轮怎么会有问题呢？之前的齿轮也是这家供应商供货，经检查供应商也并没有偷工减料、更换材料。后来一个一个环节核查，发现问题还是出在供应商身上。由于供货量增加了，它原有的产能不足，又不愿意购置新设备，就调整了工艺，把生产节拍提高了近一倍。结果加工出来的齿轮，外表上看起来和原来一样，实际测量发现表面的粗糙度完全不同，于是就出现了摩擦异响。这个案例，很好地说明了工艺的重要性。

由此我们也就可以明白，为什么有时候我们把德国的图纸拿过来，想要改动一点，对方坚决不同意。可能我们会觉得这是德国人为了加强技术控制，实际上他们也是不敢轻易改动。因为看似不重要的工艺过程都是经过大量实验验证才能确定的，一旦进行修改就意味着需要重新做整套实验，否则就可能会出现质量问题。

最后，我想和诸位行业同仁们一起共勉：我们既要看到40年来中国汽车产业的巨大进步，也要客观审视目前尚存的现实差距。对于这个问题，我们一定要有定力，不要因为别人说了什么，自己就先气馁；也不要一听到批评，自己就很反感。其实真正重要的是，我们要踏踏实实认真做好自己的事情。当然，同时我们也要做好宣传，让更多的消费者了解到我们的进步和优势，力争在整个社会形成一种有利于自主品牌发展的良好氛围——让大家都充分认识到自主品牌扎扎实实的进步！

中国再往前走，已经进入到一个新的历史拐点。自主品牌车企必须彻底摒弃此前“低价取胜”的策略，一心一意靠真实力来赢得竞争。除此之外，我们别无他途。