汽车经销行业数字化观察：逐步实施整体转型的5大着力抓手

已经过去的2018年汽车市场，是汽车行业人士最心酸苦累的一年，近30年来，汽车产业首次出现了负增长。

中国汽车行业持续多年的增长时代，即将告一段落，存量市场的市场竞争，将会更加残酷。面对下滑的市场和对增长的焦虑，车企和经销商群体开始了集体焦虑。 

对增长的集体焦虑

市场是供需与资源的配置场所，连接供给和需求端。

汽车产业的变动，是供给关系重新调整匹配的过程。

这种市场调节和优化行为虽然符合规律，但优化的过程则会相当残酷。

因此，面对我国汽车市场即将将进入的新发展阶段，无论是OEM主机厂，还是渠道与经销商，都要更加敏感关注变化。

需求端考虑，从宏观经济入手。

原有通过负债和投资，来拉动的经济刺激消费的手段，效用越来越差。

而作为副效应，承载信用扩张并进行支撑的房地产，则充满了金融属性，并且开始对实业和消费产生了挤出效应。

居民杠杆率大幅度攀升和周期的中后段，挤出效果会超过正向促进效果，两者是博弈关系。

当人均收入的增长不及预期的时候，当房贷等居民杠杆率的攀升导致无力消费的时候，由于对未来巨大不确定性的焦虑，中国老百姓即使有钱，也可能会“暂缓买车”。

而当前，明显处于去杠杆的周期阶段。

而完成杠杆出清，经济增长模式转型，需求端回暖，也至少需要2-3年以上。

供给端思考。

以造车新势力代表的“厂家直营模式”和“用户定制”模式，也是供给端为代表的汽车制造商的勇敢尝试。

提高供应链效率，合理配置生产计划，降低库存系数。

更有豪车品牌厂商开始放下身段，果断加入了“汽车下乡”的尝试中。

供给端也在积极努力，匹配并能及时响应需求变化，朝向以销定产的目标进发。 

在这样的背景下，一些传统的增长策略和手段方式的边际效用也在失效。

在等待市场转机前，转变经营思路，主动拥抱变化，则成为了面对挑战的必然选择。

谁成功了？ 

在快消零售行业，这种行业经营思路变革已经发生多年，并取得了巨大成功，并被称为由消费电商企业领导的“新零售”模式变革。

无论如何，“新零售”商业的本质，都可以归纳为：

1. 从市场和管理的粗放运营，转为对具体客户的精细化运营。

2. 以消费者和过程体验为核心，打造非凡客户体验，实现业绩增长。

3. 实现产供销高度协同匹配，重塑行业价值和资源利润分配关系，提高效率。

4. 构建可持续的面向长期用户价值的分工与合作体系，并实现数据驱动的敏捷业务改善闭环机制。

通过这种商业模式重塑的降维式打击，取代了一部分竞争能力和资本实力薄弱的消费品渠道终端，瓜分了消费品增量市场，电商企业取得了巨大的商业成功。

但如果仔细思考，消费品电商企业从建立的第一天起，就已经是运行在数字化的基础上。

通过技术手段和互联网技术的介入支撑，能够完成对具体用户的精准经营。

而互联网企业一套敏捷的运营和流量管理及投放体系，更是数据驱动的敏捷业务改善闭环机制。

无论“新零售”理念如何包装，无论“人货场”如何重构，没有数字化和技术支持的底层，以及配套的组织结构和激励机制，来驱动流程保证企业正常运转，则一切只能是不可落地的空谈。

电商企业只肯输出了自己的互联网玩法的“术”，介绍推荐一套线上的客户体验，却难以从底层运营模式支撑上，来改变和赋能传统企业。

而很多传统企业，自身“数字化”基础就很薄弱。或者在完成技术的准备后，配套运营流程和管理机制无法转型和跟上，导致内部管理运营和对外客户运营两层脱节，盲目模仿电商行业，最后闹出了很多“笑话”。

而从造车到经销通路，汽车行业是个寡头和资本势力相当集中的传统行业。

冗长的产业链条，按库存预测生产的供应链模式，前后明确的分工，极重的资产和资金介入，各条线前后端割裂的数据和信息孤岛。

无数传统电商玩家想介入汽车经销行业和交易环节，但是多年摸爬滚打的结果，则是输的血本无归，投入的那点资本只能算行业大湖里的几滴水。

模式上颠覆行业无望，汽车电商势力纷纷转型，“争取做更牛逼的经销商，或者大力赋能经销商”，成为了这些互联网玩家眼下的战略。

而很多电商玩家在果断放弃了“交易”，直接玩起来了“金融”形态。

四个论断

主动拥抱变化，积极面对挑战。

在做出行动前，最重要的理清形势，然后才能做出合理战略决策。

长期的观察思考，对汽车经销环节一段时间内下四个论断：

论断一：传统经销商模式一段时间内仍是主流。

传统经销商模式的重要核心，就是“重资产”的经营模式。

普通消费者，往往上无法理解，厂家为何无法推行“没有中间商赚差价”，并让利给消费者的。

这件事背后的本质，是一个千古难题。

产业链条的核心企业，是无法百分百确定，为备货所投入的资金，是否能够顺利通过渠道转化为现金收入，从而再次流入公司形成利润。

在风险、收益、时间周期上的取舍，决定了必须与渠道进行合作以及合作的模式，也决定了两者之间的长期博弈关系和非完全利益共同体的商业形态。

众多传统经销商在各自区域深耕多年，对区域内终端网点有深刻的了解，建立了 紧密的合作关系 ，形成天然的壁垒，而且很多经销商的运营效率已经高度优化，这种区域化的优势服务能力，和线下交付及注重体验的消费者刚性需求。

因此，传统经销商模式未来一段时间内仍是主流，新兴的比如互联网交易模式，并没有极高的替代优势。

论断二：回归以客户为王是保持业绩增长的有效良药。

开放竞争市场下，企业向用户提供产品和服务，随着市场竞争的充分和同质化，产品优势将会逐步丧失。在渠道和市场上加大投入，在销售上做文章，成了一段时间内的业绩增长良药。

不幸的是，这种增长模式也出现了边际效应，在市场需求萎靡不振的情况下，企业迫切需要寻找新的增长良药。

万幸的是，在激烈的市场竞争中，企业出色的增长速度和财务表现，往往与良好的客户体验最密切相关，而且已经得到充分证明。

而根据麦肯锡的调查：汽车经销商和连锁咖啡厅的客户体验， 得分处于前25%的企业，其增长速度是其他企业的3倍以上。

"增长一直是中国企业家的核心关切，而随着粗犷式 增长时代逐渐过去，了解客户、打造出众的客户体 验将企业从持续增长到追求卓越的必经之路。

"回归客户为王，打造以“客户为中心的”经营理念变革，倡导体验式经济模式，从客户体验中挖掘增长机会。

这是一项系统性的变革，需要企业内部实现自上而下和自下而上的变革，需要系统化打造良好体验的客户旅程和支撑流程，也一定会经历变革的阵痛。

论断三：汽车和经销行业管理运营数字化，会成为过程工具。

 “以客户为中心”的系统性变革，具体落地表现形式，也看作是“对具体客户的精细化运营”，这与“新零售”的本质又不谋而合。

重中之重是，建立满足业务管控的刚性需要的运营流程，并建立以客户为中心的场景旅程。

通过数字化触点和内部管理信息化工具，收集整合“体验数据”和“运营数据”，细化客户理解，细分目标客户，采用高级预测性分析推动激励决策。

在这个过程中，汽车经销企业首先要打好内功，管理并调配好内部的资源和计划，通过ERP项目实施，实现业财一体化，帮助企业从系统层面，先将业务数据和财务数据有机结合，有效规避业务中的一部分灰色地带。

其次，在对消费者的一端中，提供线上和线下的融合一体式体验旅程场景中，需要基于心理学原理，通过视觉、听觉、感觉等，随时合理的触达并影响用户，打穿用户心智。

业务灵活性和合规之间的深层矛盾，往往会暴露在对客场景流程和店内运营流程的冲突中。

为了解决冲突，并更好的支撑数字驱动的业务运营模式，在后端ERP和前端ToC交互之间，需要一个中台进行连接，满足了多样化的流程变更和营销需求，又能链接后台的标准化流程，并更好的支撑门店运营。

而引入中台并配套相关战略，则需要企业内部运营模式和组织架构进行匹配调整，并会切实影响到公司内利益的分配问题，因此在推动过程中也面临不小挑战。

论断四：实现供需匹配，以销定产，是最终追求和目标。

最后，所有的矛盾，都可以归集为市场中供需不能完美匹配的矛盾。而供需平衡，则是个持久不衰的热门话题。

10月12日，全国工商联汽车经销商商会发布了《致乘用车生产企业的倡议书》，一致呼吁：“乘用车生产企业应理性客观地看待中国市场供需的变化，将追求“销量”转变为追求“效率”和“效益”，将“以销定产”从口号切实转变为企业的经营指导方针。”

而市场资源的合理配置，是人类社会最大的难题之一，解决供需匹配难题，实现真正的以销定产，是有极大的困难的。

这需要极度复杂的管理技术才能实现，需要强大的信息处理能力和手段，来完成计划、生产和销售。

而随着信息技术和科技手段，比如云计算和大数据的介入，以及按订单生产模式的逐步推动，供需匹配和以销定产，也将会逐步部分落地，实现相对的部分“以销定产”。

五个转型

由于传统汽车经销商模式，依然是未来一段时间内的业务模式主流。因此，除了OEM主机厂之外，传统经销商自身依然是参与行业变革的重要主体。

通过四点论断，如果从战略角度考虑，结合市场关系，经销商推动经营与业务变革，需要有着力抓手。

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具体来说，需要在五个部分，来逐步实施整体转型：

1. 以客户为中心的全新客户体验经营模式的变革。

2. 数字化支撑的经销商运营模式的变革。

3. 营销数字化与DMP/CDP与用户数据成熟度变革。

4. 经销商经营模式与组织适应性变革。

5. 主机厂与经销商之间的新一代销售管理与激励模式变革。

从后文开始，我会具体重点解读实施转型的五部分的一些关键信息，并进行系统化的介绍。数字工具引入和组织运营模式的变革，则是成功的关键。更重要的是，就像提到的第五点，主机厂也必须深刻思考定义并部分变革与经销商的合作关系。与经销商积极合作，着眼于共同提升双方能力，并提供转型过程中的有力支撑，方能在接下来更残酷的市场竞争中，共同取胜！